Las 12 lecciones de Steve Jobs según Guy Kawasaki: aplícalas hoy

El 6 de octubre de 2011, un día después de la muerte de Steve Jobs, Guy Kawasaki subió al escenario del Silicon Valley Bank CEO Summit.

Tenía preparada una charla sobre cómo enamorar a clientes. La cambió. En su lugar habló de las 12 lecciones que había aprendido de Jobs trabajando para él en Apple, no una sino dos veces. Dos días después publicó una versión escrita en su blog.

Hay un matiz a tener en cuenta: este artículo sigue la estructura del discurso, donde “Some things need to be believed to be seen” es la lección 12; en el post escrito esa misma idea aparece marcada como bonus. Lo que sigue es ese listado, traducido al español, ampliado con los ejemplos que Kawasaki usó y traducido a acciones concretas para quien hoy está construyendo un negocio.

No son las lecciones de Jobs: son las que Kawasaki extrajo de él

Guy Kawasaki aprendió 12 lecciones de Steve Jobs durante sus dos etapas trabajando con él en Apple: ignorar a los expertos, no preguntar a los clientes lo que quieren, asumir los retos grandes, cuidar el diseño, simplificar la comunicación, saltar a la siguiente curva, cambiar de opinión a tiempo, vender valor antes que precio, contratar gente mejor que tú, hacer tú la demo, lanzar imperfecto y creer antes de ver.

Lo que aprendió Guy Kawasaki de Steve Jobs no es un decálogo abstracto. Estas no son las lecciones de Steve Jobs per se: son las lecciones que Kawasaki extrajo de trabajar con él. Es una diferencia importante.

Kawasaki estuvo dos veces dentro de Apple, primero como evangelizador del Macintosh en los años 80 y después como asesor de software para Mac. Eso le dio acceso a Jobs en momentos distintos de su carrera.

Las 12 ideas que siguen son filtradas por esa experiencia: lo que alguien dentro del equipo vio funcionar y fracasar al lado de alguien que rompió varias categorías de productos seguidas.

1. Los expertos son inútiles

“Experts pretty much are clueless”, decía Kawasaki. Los expertos —periodistas, analistas, consultores, banqueros, gurús— no pueden hacer, por eso aconsejan. Pueden decirte qué está mal en tu producto pero no fabricar uno bueno. Pueden decirte cómo vender pero no vender ellos mismos. Pueden decirte cómo construir equipos pero solo gestionan a una secretaria.

Kawasaki da ejemplos directos del propio Apple. A mediados de los 80, los expertos le decían al equipo del Macintosh que las dos mayores deficiencias del producto eran la falta de un driver para impresora daisy-wheel y la falta de Lotus 1-2-3, la hoja de cálculo dominante de la época antes de que Excel la desplazara años después. Otra perla de los expertos en esa misma época: el consejo de comprar Compaq.

Hoy esos consejos parecen ridículos. En su momento eran la lectura “informada” del mercado.

Romper esto no consiste en ignorar a los expertos por sistema. Consiste en escucharlos y decidir igual. Kawasaki lo resume: “Hear what experts say, but don’t always listen to them.” Escucha lo que dicen los expertos, pero no siempre les hagas caso. Es parte de la forma de pensar de un emprendedor.

Aplicación práctica: la próxima vez que un consultor o asesor te diga que tu idea no tiene mercado, pregúntate si está describiendo el mercado actual o el que tú quieres crear. Los expertos analizan el primero; los emprendedores construyen el segundo.

2. Los clientes no pueden decirte lo que necesitan

Jobs solía decir: “A menudo la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas.” Kawasaki lleva la idea más lejos en el discurso: “If you truly want to change the world, you need to ignore your customers.” Si de verdad quieres cambiar el mundo, tienes que ignorar a tus clientes.

Jobs disponía de enormes recursos para sostener esta filosofía, recursos que tú quizá no tengas. Pero el principio aplica igual. Las mejores ideas vienen de quien identifica un problema antes de que nadie haga nada al respecto. Si les preguntas a tus clientes qué quieren, te dirán “mejor, más rápido y más barato” — más de lo mismo. No un cambio revolucionario.

Solo pueden describir sus deseos a partir de lo que ya están usando. En la época del lanzamiento del Macintosh, todo lo que la gente decía querer eran máquinas MS-DOS mejores, más rápidas y más baratas. Nadie pedía un Macintosh.

Aplicación práctica: los focus groups y las encuestas de clientes sirven para optimizar lo que ya tienes. No sirven para descubrir lo que aún no existe. Si tu plan es crear una categoría nueva, tus mejores señales vendrán de observar comportamiento, no de preguntar deseos.

3. Los mayores retos dan lugar a los mejores trabajos

“The biggest challenges beget the best work in people.” Los retos más grandes producen el mejor trabajo en la gente. Kawasaki es claro al describir lo que significó esto en la práctica:

“I lived in fear that Steve would tell me that I, or my work, was garbage. In public. This fear was a big challenge. Competing with IBM and then Microsoft was a big challenge. Changing the world was a big challenge.”

“Vivía con miedo de que Steve me dijera que yo, o mi trabajo, éramos basura. En público. Ese miedo era un reto grande. Competir con IBM y después con Microsoft era un reto grande. Cambiar el mundo era un reto grande.”

El equipo del Macintosh dio su mejor trabajo no porque estuviera cómodo. Lo dio porque Jobs marcaba un estándar tan alto que el equipo no podía permitirse menos. Frente al avance de IBM en el mercado de computadoras personales, Apple no respondió con un memo interno. Respondió con el anuncio “1984” durante el Super Bowl — uno de los comerciales más recordados de la historia. Esa presión competitiva no se diluyó, se transformó en mejor producto.

Es una de las cosas incómodas que terminan haciéndote exitoso: trabajar bajo alguien que no te deja descansar en lo aceptable.

Aplicación práctica: revisa quién es el “exigente” en tu vida profesional actual. Puede ser un jefe, un socio, un cliente clave o un competidor que respira en la nuca. Si no hay nadie, búscalo. La ausencia de presión externa suele producir trabajos mediocres.

4. El diseño es importante

“Design counts.” El diseño cuenta. En un mundo donde todos hablan de precio, el diseño sigue siendo lo que diferencia. Para muchos clientes, el diseño es el producto.

La propia historia de Apple ligó el diseño a la percepción pública de la marca. Pese a tener detractores, Apple demostró que para una parte relevante del mercado el diseño no es decoración: es parte del producto.

Jobs volvía loca a la gente con sus exigencias de diseño. Algunos tonos de negro no eran suficientemente negros para él. Los simples mortales pensamos que el negro es negro y que un cubo de basura es un cubo de basura. Jobs no.

Aplicación práctica: la próxima vez que vayas a aprobar un producto, una landing page o un empaque, deja pasar 24 horas antes de firmar. Si después de 24 horas todavía te parece suficientemente bueno, probablemente solo es aceptable. Un buen diseño aguanta el filtro de las 24 horas.

5. Grandes gráficos, fuente grande

“Big graphics. Big fonts.” Kawasaki da el dato exacto: en las slides de Jobs, la fuente era de 60 puntos. Una sola imagen grande o un solo screenshot por slide. Eso era todo.

Esta es la clave de una buena presentación. Aplica esto y vas a presentar mejor que el 90% de la gente que usa PowerPoint. El mal uso de las slides es uno de los problemas más extendidos en presentaciones, webinars y pitch decks. Nadie quiere ver a un presentador leyendo slides largas y densas, pero pasa una y otra vez.

Recuerda el principio KISS (Keep It Simple, Stupid): hazlo corto y sencillo.

Seguir la regla de Jobs te obliga a simplificar el mensaje, a explicar las cosas con claridad y a captar la atención. Esos tres elementos son los que separan una presentación que convence de una que se olvida.

Aplicación práctica: abre tu última presentación. Si una sola slide tiene más de 6 palabras o más de un elemento visual, está mal. Recorta, divide en varias slides o elimina.

6. La acción está en la siguiente curva

“You need to jump to the next curve.” Tienes que saltar a la próxima curva. Si quieres ser emprendedor e innovador de verdad, tienes que lanzarte a lo desconocido.

No se trata de hacer algo 10% mejor. Se trata de hacer algo 10 veces mejor. El iPod no fue un Walkman mejor; fue una categoría nueva. El iPhone no fue una BlackBerry mejor; fue una categoría nueva. El iPad… ¿qué usabas antes del iPad?

Las grandes innovaciones no aparecen en la curva donde ya estás. Aparecen en la siguiente. Y los emprendedores que las construyen son los que se atreven a saltar antes de que el salto sea evidente.

Aplicación práctica: si tu plan es competir contra el líder de tu sector siendo 20% más barato o 30% más rápido, probablemente vas a perder. Pregúntate cuál es la curva alternativa: qué problema podrías resolver con un planteamiento radicalmente distinto al actual.

7. “Funciona” o “no funciona” es lo único que importa

“Changing your mind is truly a sign of intelligence.” Cambiar de opinión es realmente una señal de inteligencia. En versiones posteriores del discurso, Kawasaki reformuló esta lección con esa frase exacta.

Cuando salió el iPhone, las aplicaciones nativas de terceros no estaban permitidas. La justificación era la seguridad y la calidad del servicio. En esencia, Apple decía: “hacemos esto por tu propio bien”. Meses después, Apple cambió de postura: anunció el kit de desarrollo (SDK) en marzo de 2008 y lanzó la App Store en julio de ese mismo año con más de 500 aplicaciones nativas disponibles. La App Store hizo el resto.

La lección: sé flexible cuando lo necesites. Los errores que los emprendedores deben evitar casi nunca son cambiar de opinión a tiempo. Casi siempre son aferrarse a la decisión equivocada.

Aplicación práctica: revisa la última gran decisión estratégica que tomaste hace más de 3 meses. Si la información ha cambiado y tú no, tienes un problema. Cambiar de opinión con datos nuevos no es debilidad; es disciplina.

8. “Valor” es diferente de “precio”

“Value is not the same as price.” El valor no es lo mismo que el precio. El precio no es lo único que importa; el valor sí — al menos para una parte de los clientes. Y el valor incluye la formación, el soporte y la alegría intrínseca de usar la mejor herramienta del mercado. Nadie compra productos de Apple por ser baratos.

Un producto puede costar más, pero la pregunta correcta es: ¿cuál es su valor real? Facilidad de uso, mejora de rendimiento, reducción de costos de soporte, satisfacción del usuario — ¿cuánto vale todo eso para el cliente? Empresas como Apple, McKinsey o Mercedes asumen que sus clientes pagarán precio premium por calidad premium. Y lo asumen porque lo entregan.

Cuando un cliente te dice “está caro”, casi siempre está diciendo “no veo el valor”. Es un trabajo de comunicación, no de descuento. Manejar las objeciones de precio en ventas empieza por entender esa distinción.

Aplicación práctica: escribe en una sola frase cuál es el valor único que entrega tu producto o servicio. Si no puedes hacerlo en una frase, tu cliente tampoco puede percibirlo.

9. Los jugadores A contratan a jugadores A+

Cuando una empresa es pequeña, suele contratar solo jugadores A. A medida que crece, aparecen los miedos. Algunos directivos temen que el nuevo empleado sea mejor que ellos en algo y termine quitándoles el puesto.

Ese miedo lleva a lo que Kawasaki llama “bozo explosion” — la explosión de mediocres. El momento en que se contrata al jugador B (para sentirse superior a él) es el momento en que empieza la explosión.

El jugador B contrata al jugador C. El jugador C contrata al jugador D. Y un día te despiertas rodeado de mediocridad. Construir y contratar un equipo increíble empieza por no caer en este ciclo.

La lección es simple: contrata a los mejores. Si es posible, contrata a gente mejor que tú.

Aplicación práctica: en tu próxima contratación, descarta automáticamente cualquier candidato que no te incomode por alguna razón (más inteligente, más experimentado, con un ángulo que no manejas). Si te sientes claramente superior al candidato, probablemente es un B disfrazado de A.

10. Los verdaderos CEOs hacen demostraciones

¿Cuántas veces has visto a un CEO en escena decir: “ahora mi vicepresidente de producto hará la demo”? Llegado ese momento, una parte de la audiencia se pregunta lo mismo: ¿por qué? ¿No puedes hacerlo tú? ¿Es realmente tan difícil?

Jobs era conocido por hacer sus propias demostraciones. No siempre eran perfectas — alguna vez algo falló en escena. Pero quería esa responsabilidad. Conocía el producto lo suficientemente bien para mostrarlo él mismo.

Cualquier fundador o CEO debería querer asumir esa responsabilidad. Si tu producto te incomoda demostrarlo en vivo, tienes un problema más grande que un nervio escénico.

Aplicación práctica: la próxima vez que tengas que presentar un producto en vivo, haz tú la demo. No la delegues. La incomodidad inicial es el precio de entrada para conocer tu producto al nivel que necesitas.

11. Los verdaderos emprendedores lanzan

“Real entrepreneurs ship.” Los verdaderos emprendedores lanzan. Cuando te lanzas a lo desconocido, la primera versión de tu producto o servicio probablemente no será la mejor. Será revolucionaria, pero tendrá fallos. Piensa en el iPhone 1 frente a los modelos actuales, o en el iPad original frente al iPad Pro.

No dejes que eso te frene. Si lo haces, vas a esperar una eternidad para salir al mercado y la ventana de oportunidad se va a cerrar. Mientras tú perfeccionas, otro lanza algo peor pero real.

Aplicación práctica: define una fecha de lanzamiento imperfecta antes que una fecha de lanzamiento ideal. La primera se cumple; la segunda se posterga indefinidamente.

12. Para ver algunas cosas, hay que creer

“Some things need to be believed to be seen.” Algunas cosas hay que creerlas para verlas. El propio Kawasaki marca esta como “la mayor lección de todas las que aprendí de Steve”.

La mayoría de la gente piensa que hay que ver para creer. Los verdaderos emprendedores funcionan al revés: creen primero, eso les permite ver después. Si esperas a tener pruebas perfectas antes de moverte, probablemente nunca las tendrás. Si esperas una validación total del mercado antes de empezar, es posible que llegues demasiado tarde.

El Macintosh tuvo éxito porque un núcleo de creyentes, empezando por Jobs, apostó por él antes de que el producto fuera viable. Esa creencia es la que le dio vida. Lo mismo pasó después con el iPod, el iPhone y el iPad: cada uno necesitó un grupo que creyera antes de tener mercado. La historia no contada del lema de Nike sigue el mismo patrón.

No todos van a creer en lo que construyes. Está bien. El punto de partida para cambiar el mundo es cambiar unas pocas cabezas primero.

Aplicación práctica: identifica las 10 personas cuya creencia en tu proyecto importa más que la del resto del mercado. Trabaja en convencerlas primero. Su convicción es la palanca que mueve a las siguientes mil.

Cómo aplicar las 12 lecciones de Steve Jobs a tu negocio esta semana

Las 12 lecciones de Steve Jobs que Kawasaki destiló no son un decálogo motivacional. Son un mapa de decisiones operativas: a quién contratas, en qué inviertes el tiempo, qué cambias y qué mantienes, cuándo ignoras a un experto y cuándo le haces caso. Cada una de las aplicaciones prácticas anteriores es ejecutable esta misma semana.

Si tuvieras que quedarte con una sola, Kawasaki ya lo dejó claro: la última. Cambiar el mundo empieza por cambiar unas pocas cabezas. La primera suele ser la del propio fundador.

Para ir a la fuente original de lo que Guy Kawasaki aprendió de Steve Jobs, el texto está disponible en su blog personal, y el video del discurso completo está disponible en YouTube.

Si quieres seguir profundizando en mentalidad de emprendedor, vale la pena revisar los rasgos que comparten los emprendedores exitosos.

Para ir más a fondo, este blog tiene una guía dedicada a los mejores libros para emprendedores. Kawasaki tiene varios, El arte de empezar entre los más recomendados.